경영의 이동_지금까지 세상에 없던 성공의 방식

독서일: 2017/04/22 오후 3:35
비고: 2017년 4월 22일 오후 3:35
작가: 데이비드 버커스

서문_ “무엇부터 바꿔야 합니까?”

프롤로그_ 새로운 경영으로 이동하라

1장_ 이메일을 금지하라

- "관리자들은 이메일을 읽고 쓰느라 매주 5시간에서 20시간을 사용합니다."
- 아토스는 300명의 직원을 대상으로 설문을 해서 그들이 사용하는 이메일의 양을 관찰했다. 일주일 동안 그들은 8만 5,000건 이상의 메시지를 주고받았다. 설문조사에서 대부분의 직원은 이메일의 분량을 따라잡기 힘들고, 이를 따라잡느라 시간을 낭비하기 일쑤이며, 이메일을 모두 처리하느라 더 중요한 일을 하지 못하는 상황이라고 대답했다. 브르통(CEO)은 자신이 경험했던 것을 직원들도 겪고 있음을 알게 됐다. 그래서 그는 그냥 간단한 조치를 취했다. 이메일을 금지한 것이다.
- 이메일 대신 **내부 소셜 네트워크**
- 2013년에 아토스의 영업이익률은 전녀도 6.5퍼센트에서 7.5퍼센트로 늘어났으며, 주당순이익은 50퍼센트 이상 증가했고, 일반관리비는 13퍼센트에서 10퍼센트로 낮아졌다.
- 일반 직원들의 업무시간에서 23퍼센트를 차지하며 그 직원은 매 시간 이메일을 36회 확인했다.

2장_ 고객을 2순위로 두어라

- 고객 만족은 직원 만족에서 나온다.
- 대다수 기업처럼 HCLT도 성장을 계속함에 따라 회사의 초점이 점차 바뀌었다. 회사의 매출액이 1,000만 달러에서 50억 달러로 늘어나면서, 조직구조 역시 더 큰 규모에 맞게 구축되어야만 했다. 일선 조직의 업무 효율을 극대화하도록 지원 부서가 추가도니 것이다. 하지만 보통 그렇듯이, 그 과정에서 힘의 중심이 일선 조직에서 본사 조직과 지원 조직으로 옮겨갔다. 관리자들에게 권한이 더 많이 주어질수록 일선 조직의 직원들은 관리 직원들에게 얽매이게 됐다.
- 서비스-이익 체인(seervice-profit chain). 고객충성도의 원천. 이익과 성장은 고객충성도에 의해 견인되며, 고객충성도는 고객만족에 영향을 받고, 고객만족은 서비스 가치에 대한 긍정적 인식으로 촉진다. 그리고 그 서비스 가치는 높은 생산성의 결과이며, 생산성은 직원만족에서 비롯된다. 간단히 말해서 이익은 고객충성도가 이끌고, 고객충성도는 직원만족에서 나오며, 직원만족은 직원을 최우선 순위로 둠으로써 만들어진다.
- 마이어와 유니온스퀘어는 직원들을 여러 방면에서 최우선에 두었다. 높은 급여와 복지 혜택을 통해 직원들의 금전적 수요를 충족시키는 것은 기본에 속한다. 그 외에 직원들의 피드백을 구하고, 관리자에 대한평가에서부터 자기가 일하는 식당이나 회사 내 다른 식당에 대한 피드백에 이르기가지 회사가 직원들의 의견을 모두 들어준다는 것을 알게 한다. 실제로 마이어는 직원들의 피드백을 바탕으로 자사의 서비스 표준에 부합하지 않는 관리자에데 대해 조치를 취했고 심지어 해고를 하기도 했다.
- 스타벅스의 상황을 타개하기 위해 슐츠는 자신이 우선 조처해야 하는 것이 무엇인지를 알앗다. 그는 회고록 <온워드(Onward)>에서 이렇게 말했다. "미국에서의 사업이 몰락해가는 상황에서 이를 개선하기 위해 가장 중요한 일은 우리 직원들을 다시 몰입시키는 것이었습니다."

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- **미라이 공업(나무위키)**  

1. 상명하복
    1. 상사와 싸우다 퇴사한 직원도 다시 돌아오고 싶다면 받아 준다.
    2. 과장(파트장)/부장(팀장)의 위세가 없다. 과장, 부장의 업무는 아랫사람이 어떻게 하면 더 잘하게 할까하는 궁리를 해야 한다.
    3. 업무할당량&업무목표량: 자신의 할당 업무량을 자신이 결정한다. 상부에서 업무 할당량을 정해서 하달하고 그것을 하지 못했다고 해서 갈굼하는 것은 절대 금지한다.
    4. 보고-연락-상의: 직원 상하간에 절대 금지한다. 강요하는 게 금지이니만큼 자연스럽게 상명하복도 없다. 현장 직원이 직접 결정한다. 이 때문에 회의도 거의 없다.

 

2. 조직문화
    1. 사장실이든 사무실이든 집기나 장식에는 단 1엔도 쓰지 않는다.
    2. 잡무는 나이나 직급에 관계없이 한다.
    3. 휴가를 통제하지 않는다. "휴가를 가지고 있기 때문에 써야겠습니다." "아 그래요."
    4. 근태관리를 하지 않는다.
    5. 정해진 제복이 없다.
    6. 근무 중에 과자를 먹어도 좋고, 휴대전화를 해도 자유롭다.

 

3. 절약
    1. 낮에는 복도에 불을 켜지 않는다.
    2. 본사에 330명이 일하고 있는데 본사에 있는 복사기는 4층 건물을 통틀어 1대뿐이다.
    3. 한여름에도 에어컨 설정온도는 27도. 이 조치는 사장실 포함 시행된다.
    4. 직원식당이 있지만, 인쇄비가 아까워 식권도 발행하지 않는다. 대신에 자기 스스로 한 달에 몇 끼를 먹었는지 자진 신고한다.
    5. 메모용지는 이면지를 사용한다
    6. 서류봉투는 50번 재활용한다
    7. 회사 건물에 경비원이 없고 세콤과 같은 보안 협력업체도 없다. 비싼 돈을 주고 경비원을 고용할 바에는 차라리 경비원 없이 도둑맞는게 비용이 절감된다는 생각 때문이다. 전기공업의 특성상 가능한 일인데, 원자재가 대부분 플라스틱이라 훔쳐가봤자 팔아먹을 곳이 변변찮다.

 

4. 조직
    1. 본사 경영지원팀이 다른 회사보다 지나치게 적다. 경영기획과 4명, 총무과 6명, 경리과 7명, 정보시스템과 5명이 끝이다. 전체의 2.2%에 불과한 것이다. 채용을 선착순으로 하고 인사고과 제도나 연봉협상 제도가 없기 때문에 인사부서가 필요없다.

 

5. 영업/마케팅
    1. 영업 사원이 지나치게 많으며 운송 비용도 엄청나게 든다. 영업 사원은 258명 (33%)이고 연평균 운임이 142억원이다.
    2. 미라이 공업은 원칙적으로 1차 도매상과 거래하지 않으며, 귀찮더라도 2차~3차 도매상(3천여 곳)과 직접 거래한다. 이것은 영업부서가 영업 위주의 조직이 아니기 때문이다. 실제로는, 미라이 공업의 영업부는 고객에게 찾아가 제품 개선의 필요성에 대해 문의하고 보고서로 작성해 개발부로 전달하는 역할 (개발 기획), 판매 (영업), 물류 부서의 역할을 동시에 수행한다. 2차~3차 도매상은 말이 도매상이지, 사실상 공사현장 직전 단계에서 판매하는 것과 같다.
    3. 그래서 거기서 듣는 이야기는 현장에서 물건을 사용하는 건축업자들에게 물어보는 것과 동일하다. 영업사원들은 물건을 팔 목적으로 현장에 찾아가는 것이 아니라 현장의 의견을 듣고 매일 영업일지를 작성하는 게 주 업무다. 영업사원들이 작성한 영업일지를 본사의 개발부에서 모아서 신제품 개발에 활용된다. 야마다 창업자는 창업 초기부터 '개발 기획' 목적의 영업일지 작성을 무엇보다 중요시했다. 영업일지를 작성할 때는 절대로 컴퓨터를 사용하지 않고 손으로 직접 작성하도록 하고 있다. 이유는 디지털보다 아날로그에 더 많은 메시지가 들어있기 때문이다. 현장에서 얻은 정보나 요구를 그림으로 그리거나 무심코 낙서한 것까지 현장의 목소리를 생생하게 수집하기 위해서다.
    4. 2012년 즈음 당시 사장이 전국 영업소에서 83대의 PC를 없애 버렸다. '영업 사원이 이메일 교환에 시간을 할애하느라 고객과 대면해서 이야기하는 시간이 줄어든다'라는 판단 때문이었다.이에 더불어 2010년쯤부터는 그룹웨어를 활용하기 시작했다. 공동창업자 시미즈가 제안한 것인데, '사이보즈'의 제품을 사용해 전국 영업소에 모든 정보를 공유한다.사장이나 최고 경영진부터 영업 확대를 위해 최선을 다해야 한다. 1982년부터 1999년까지 야마다 아키오는 '사장 겸 오키나와 영업사원'으로 일했다. 오키나와와 홋카이도는 워낙 멀어서 현지에 영업소를 설립하기가 애매했기 때문이다.
    5. 야마다 아키오는 **영업을 할 때에 상대의 관심사를 파악해야 한다고 추천했다. 상대를 만나고 처음 1~2시간 동안은 물건 팔 생각은 않고 이야기에만 열중한다.** 오키나와의 예능, 무용, 민요 등에 대해 관심을 가지고 공부한 뒤 이야기하면 그것 자체가 영업이 된다. 야마다 아키오 역시 진심으로 이런 것을 좋아하는데다, 듣고 있는 오키나와 현지인 입장에서도 친척이나 친구 중 한두명 쯤은 전통 예술을 하고 있는 사람이 있는 경우가 많아서 이야기가 화기애애하게 이어진다.
    6. '영업 1부'라 하여 '여성 전용 사무실'을 만들어놓고, 외부에서 걸려 오는 전화는 무조건 이곳에서 받게 하고 있다. 왜 여성인가 하면, 전기공업 회사의 특성상 고객이 대부분 남자이기 때문이다. 남자 고객이 짜증을 내며 전화를 했는데 여성이 받으면 상당히 우호적으로 변한다. 이 때문에 외부 전화는 여성만 받게 한다. 고도의 기술적 문제를 제외하면 누구에게 문의하지 않더라도 논스톱으로 모든 걸 대답할 수 있게 하고 있다. 손님이 짜증내며 기다릴 필요를 없애기 위해서이다.1차 도매상과 거래하지 않는 것뿐만 아니라, 하청도 하지 않는 것으로 정해 놓았다. 1965년 창업할때부터 나머지 3명을 향해 '절대 하청 작업은 하지 않는다'고 선언했다. 손님에게 직접 팔면 이익을 더 크게 남길 수 있다는 판단 때문이다.
    7. 접대를 하지 않는다고 선언하고 있다. 그래서 술상무나 술 강요 같은 것도 없고, 거래처에 선물조차도 보내지 않는다. 일본에서는 새해에 연하장을 보내는 것이 인간관계에서 매우 중요한 요소로 간주되나 연하장조차도 돈이 아깝다고 보내지 않는다. 일본의 비즈니스 관행에서는 상상도 할 수 없는 일이지만, 미라이 공업에서는 '안 해봐도 매출이 떨어지지 않는다'라는 신념 하에 접대나 선물을 안 하고 있다.

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3장_ 휴가 정책을 버려라

- 넷플릭스 직원들은 자신이 사용한 휴가 내용을 자율적으로 기록하여 언제 얼마나 사용했는지를 상사에게 알렸다. 넷플릭스의 기업문화는 자유와 책임을 중요한 가치로 여긴다. 넷플릭스에는 딱히 정해진 휴가 정책이 없다. 넷플릭스 직원들은 자신이 필요한 만큼 휴가를 쓸 수 있으며, 다만 언제 휴가를 갈것인지를 상사에게 알리기만 하면 된다.
- 넷플릭스는 직원들이 휴가를 통해 재충전 할 수 있도록 휴가 중에는 충분한 휴식을 취하길 원한다. 그러나 또 동시에, 직원들이 휴가에서 복귀한 뒤에는 회사가 자신들을 신뢰한다는 것을 알고 책임 있게 행동하기를 원한다. 휴가 무정책주의는 바로 이점을 강조한다.
- 이 무정책주의가 실제로 큰 효과를 내자, 넷플릭스는 다른분야에서도 필요없는 정책을 없애거나 간소화했다. 2015년 넷플릭스는 이제 곧 엄마나 아빠가 되는 직원들은 무제한적인 출산휴가의 혜택을 받게 될 것이라고 발표했다. 이 정책에 따르면 출산을 맞은 직원들은 단순한 출산휴가 이외에도 필요에 따라 파트타임과 풀타임을 오가거나 나중에 재차 휴가를 가질 수도 있다. 이 기간에 직원들은 정상적으로 급여를 받게 되며, 따라서 실업수당이나 정부 지원을 신청하지 않아도 된다.
- 넷플릭스 경영진은 또한 여행과 경비에 관한 규정도 상당히 간소화했다. 언제 어떻게 비용을 쓰고 돌려받는지를 명시하는 대신, '넷플릭스의 이익에 최대한 부합하도록 행동하라(Act in Netflix's best interest)'라는 다섯 단어짜리 규정으로 대체했다.
- 휴가 무정책주의를 옹호하는 경영자들이 한목소리로 꼽는 하나의 단어는 '신뢰'다. 이러한 정책은 경영자들이 직원들을 더 많이 신뢰한다는 신호를 보낸다.
- '트리뷴의 이전 정채갛에서 적립된 휴가 일수 중 미사용분은 모두 소진해야 한다' 이 문구로 실패.
- 신뢰란 "자원에 대한 통제권을 다른 사람에게 넘기는 구체적이고 의도적인 행위"다

 

4장_ 직원이 떠나게 돈을 지불하라

- 의욕이 없는 직원들은 생산성이 떨어지며, 회사의 돈을 횡령할 가능성이 크고, 일에서 실수가 잦고, 고객과 동료 직원들에게 부정적인 영향을 끼친다고 한다.
- 결정 후 인지 부조화 심리. '몇 달전 4,000달러를 받고 그만둘 수 있었는데 내가 왜 공짜로 떠난단 말인가?'라고 생각하기 때문에 이후에는 이직률이 낮아질 수밖에 없다.
- 소극적 직원 1명당 9.3명 이상의 적극적 직원을 가진 상장기업은 경쟁사들보다 147퍼센트 더 높은 주당순이익을 내는 것으로 나타났다. 소극적 직원 1명당 적극적 직원이 2.6명밖에 되지 않는 회사는 경쟁사들보다 2퍼센트 낮은 주당순이익을 기록했다.

 

5장_ 급여를 공개하라

- 섬올의 CEO 데인 앳킨슨은 이렇게 정당화했다. "투자자들을 위해서였죠. 급여를 적게 주는 것이 주주 가치를 높이는 방법 중 하나니까요. 좋은 인재를 싸게 영입하면, 이사회는 환호합니다. 이게 바로 급여 비밀주의가 계속되는 이유입니다."
- 그는 맨해튼에 데이터 분석 회사인 섬올을 설립했을 때, 그와 파트너들은 이례적인 결정을 했다. 모두의 급여를 완전히 공개하는 것이었다. 섬올을 설립함과 함께 이 회사 직원 10명의 급여 정보는 처음부터 전부 공개됐으며, 이러한 급여 공개는 오늘날까지 계속 되고 있다.
- 급여 공개가 회사 내에서 모든 것을 공정하게 유지해주는 하나의 수단임을 인식하게 된다.
- 공정성을 확보하는 가장 좋은 방법은 당연하고도 간단하다. 바로, 공개하는 것이다.
- 다만 갑작스럽고 전격적으로 시행할 경우 혼란을 일으킬 수도 있다.

 

6장_ 경쟁금지 조항을 없애라

- 회사를 떠날 경우 일정 기간은 경쟁회사로 옮기거나 경쟁 업체를 만들지 않겠다고 동의하는 것이다.
- 경제학과 심리학 분야의 연구들은 경쟁금지 계약이 보편화될수록 이해관계자들이 실제로는 손해를 본다는 것을 보여준다.

7장_ 실적 평가를 폐기하라

- 가장 중요한 점은, 관리자들이 매년 연례 평가에 들였던 8만 시간 대부분을 회사가 돌려받았다는 것이다.

8장_ 직원 채용은 팀에 맡겨라

9장_ 조직도는 연필로 그려라

10장_ 개방형 사무실에 대한 환상에 서 벗어나라

11장_ 안식휴가를 취하라

12장_ 관리자들을 해고하라

- 밸브는 관리자가 없는 회사다. 이 회사는 관리자가 따로 있을 필요가 없다고 생각하며, 또 딱히 정해진 직책도 필요치 않다고 생각한다. 새 직원들이 입사하면 다양한 프로젝트를 순환하며 여러 사람을 만나보고, 그런 다음에 어떤 프로젝트에 전념하 ㄹ것인지를 결정한다.

13장_ 떠나간 직원을 연결하라